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【转载】华为的制度牛在哪?核心就11个字  

2017-01-06 16:59:48|  分类: 杂谈 |  标签: |举报 |字号 订阅

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华为的制度牛在哪?核心就11个字 - 席宏斌 - 席宏斌博客

 组织永远面临的悖论是:分享促进合作、带来奋斗,合作与奋斗造就繁华,繁荣带来腐化与惰怠。华为如何避免并战胜这样的组织怪圈?如何才能不陷入这样的文化陷阱?


华为创立于1987年,起步时只有三位员工,3000美金的创始资本,28年后的2015年底,拥有17万6千名员工,近4万外籍员工,2015年销售额达到608亿美元,在全球500强中排名129位。


群体合作,是华为成长的核心竞争力。


华为是一家完全意义上的私人企业。28年前初创时,无资本,无技术,无人才,无管理。而她所面对的欧美日的十家左右的竞争对手,无不是拥有强大实力的全球性大公司,平均年龄99岁。与其它行业不同,中国的通信企业从诞生之日起,遭遇到的就是在自己家门口的国际化竞争。


很显然,这是一种极端悬殊的非对称竞争。因此,多年前,华为创始人任正非在谈到华为公司的最低和最高纲领时说:我们的最低纲领是活下去,最高纲领仍然是活下去。


靠什么活下去?唯一的选择是合作唯有数百人、数千人、17万不同肤色、不同种族、不同身份的个体的共同奋斗,和巨大而长期的凝聚力,才能增强华为在这个残酷竞争的环境中生存下去的概率。华为员工有一个共同的理念:胜则举杯相庆,败则拼死相救。28年后的今天,华为已经成长为全球通信行业的领导者之一,任正非的总结是:我们公司唯一的武器是团结,唯一的战术是开放。


显然,这也应该是华为面向未来的秘密武器。我们正在步入一个越来越动荡和“黑天鹅漫天飞舞”的时代,在这个时代,大而不倒是神话,恰恰相反的是,大而封闭、大而涣散却是普遍现象,历史上庞然大物的多数都是首先被自己摧毁的。华为要想持续生存和持续发展,就必须长期坚持“力出一孔,利出一孔”(中国古代政治哲学家墨子的哲言)——所有华为人的能量只能在华为这个平台上释放,所有人的利益也只能在华为这个平台上获取。


然而,人们为什么要选择合作?有一种观点认为,源自于人类“自私的基因”。个体要想在严酷的自然与社会中生存下来,就必须首先学会与他人合作,而一个有远大理想的组织领袖,要想让更多的人一起合作奋斗,也首先必须拥有自我牺牲和无私奉献的精神品质。任正非的观点是:领导者最大的自私是无私。华为能有今天的成就,与任正非这一观念有很大关系。44岁才开始创业的任正非对人性拥有成熟而深刻的洞察,个体对财富自由度的诉求、对权力和成就感、功名心的多样化诉求,构成了华为管理哲学的底层架构。正是基于这样的人性哲学观,华为在管理实践中进行了一系列的探索,我将其称之为:合作—共享的制度实验。


第一层是财富共享的制度设计

首先看华为的股权结构。华为从创立之初就探索一种劳动者普遍持股的制度,到2016年6月底,华为有8.45万名员工股东,占有98.60%的股份,创始人任正非仅占有1.4%。无任何外部财务股东,也是全球500强企业中极少数的未上市公司,华为的股东具有“劳动者+资本人”的双栖特征。一些研究华为的人士认为,这是华为拥有强大的内部凝聚力的核心机制,即所谓“人人做老板,共同打天下”。


这固然有一定道理,但并未触及到根本。华为共享制度实验的根本是企业价值观的假定。20年前,华为就在尝试探索如何为“知本家”定位,尝试一种“人才雇佣资本”的实验。华为的领导层认为,在资本短缺时代形成的“股东利益最大化”的企业理念,在过去的时代对人类有巨大贡献,但在资本过剩时代,劳动者、尤其是知识劳动者是企业长期价值创造的第一竞争力,因此企业的价值分配要先于和优于向劳动者倾斜。过去28年,华为员工平均年收入之和(含工资、奖金和福利)与股东所得的比例是3:1。


资本理应获得合理回报,但资本要节制自己的短期追求和过度贪婪。


中国有句格言:财聚人散,财散人聚,就是对资本与劳动者动态关系的精辟总结。


第二层,是权力的分享


华为是一家知识密集型的企业,95%以上的员工都接受过良好的大学教育。


校园是培植雄心、野心的地方,剑桥这个地方就在过去800多年的历史上培养了一大批影响世界、改变人类命运的伟大人物。


因此,我们必须认识到,知识劳动者在追求财富自由度的同时,也有着强烈的掌控欲、权力欲,权力是他们实现个人成就感的工具和拐杖。华为是一家权力充分释放、充分开放的公司,一大批20岁、30岁出头的年轻知识分子占据着华为从下到上的权力走廊,即使今天50岁左右的公司最高层领导者、管理者,他们在20年前,也都拥有很大的权力。


华为的合作-共享的制度设计的最高层面,是使命与愿景的认同。任何卓越的组织都必然有宏大的组织使命与愿景,华为给自身设定的的愿景是:丰富人类的沟通与生活。这也正是17万华为人在全球170多个国家和地区长期奋斗的巨大精神力量。华为在非洲某国的的一位不到30岁的国家代表对我说,每当我看到如此落后的国家的人民,他们拿着手机在尘土飞扬的马路上打电话,内心就升腾起一股巨大的自豪感,这个国家的通信网络是我和我的弟兄们一起建设的,是华为公司和合作伙伴们一起建设的……


30年前,联合国教科文组织曾经发布关于21世纪展望的报告,其中以相当篇幅讲到,改变发展中国家贫困命运的重要目标之一,是逐步消除数字鸿沟。无疑,华为在过去的近30年,对消除、缩小人类的数字鸿沟是有贡献的。


综上所述,华为的制度实验的关键设计是分享,分好钱,分好权,共享成就感。


然而,华为的分享制度是有清晰定义的,这即是:以奋斗者为本。奋斗者与一般意义上的劳动者是有区别的,华为概念上的奋斗者是有方向的,这个方向就是客户,客户是企业价值创造的唯一源泉。在华为,唯有直接或者间接、重大或者微小的围绕客户为组织做贡献的任何劳动,才是华为所倡导和认可的,这样的劳动者才是合格的奋斗者,才能够获得与贡献大小相匹配的财富、权力和成就感。这样一种简单、一元的价值创造、价值评价和价值分配的激励机制,是华为凝聚17万6千位知识员工的根本所在。


华为的合作-共享的制度实验的前提是分享。分享是前提,目的是促进人与人、个体与组织的紧密合作,合作奋斗的方向是客户,结果是实现资本与劳动者的共赢,这是一个动态的闭环系统。但分享-共享是根基,离开了这一前提,一切都是空中楼阁。


华为新的探索是,要将这种普遍共享的模式扩展到整个生态圈,以实现包括客户、供应商在内的多方共赢。


明年,2017年是华为公司的第30年。中国有民谚:风水轮流转,30年河东,30年河西。大意是指,成功不会是永恒的,变化和不连续性是铁的逻辑。华为在过往的近30年,依靠合作-共享的制度创新,构建了一个17万人的利益—责任共同体,并在此之上,逐步形成了一个以中高层核心骨干为基础的命运共同体,和由一批高层管理者、科学家组成的使命共同体,这是华为赖以成功的根本要素。但是,组织永远面临的悖论是:分享促进合作、带来奋斗,合作与奋斗造就繁华,繁荣带来腐化与惰怠。华为如何避免并战胜这样的组织怪圈?如何才能不陷入这样的文化陷阱?


成功不是未来的可靠向导。所以华为必须直面未来,不断进行包括制度创新在内的一系列组织变革。反之,故步自封,刻舟求剑,丧失警觉与危机感,下一个倒下的就可能是华为。


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